Ох, какую книгу я прочитал – обзавидуетесь! Книга-праздник. Так я называю книги, удовольствие от которых почти физическое. Рад представить:

Цель. Процесс непрерывного улучшения

Это бизнес-роман. С таким жанром я столкнулся впервые и был приятно удивлен. Цель – это история об увлекательных тайнах бизнеса, оптимизации производства, финансовых делах. Все это проходит сквозь жизнь главного героя, который взвалил на себя нелегкую задачу в бизнесе. Одновременно он вынужден разобраться с личными и семейными проблемами.

Алекс Рого, прообраз автора – директор завода в небольшом американском городке. Дела на заводе идут плохо: заказы просрочены, процесс неясен, нехватка материалов, задержки во всех рабочих центрах. Особо важные заказы приходится “протаскивать”: в буквальном смысле сопровождать каждую партию деталей по станкам, требовать экстренной перенастройки оборудования, набирать внеурочные смены.

Из-за нервной обстановки нервы на пределе, рабочие допускают ошибки. Самый важный заказ не ушел в срок: механик неверно наладил станок. Много брака, станок уходит в ремонт. Счет за экстренный выезд наладчиков уводит прибыль от заказа в минус. Мастер, допустивший ошибку, увольняется из-за нервов и боязни вычета. У других рабочих нет квалификации для этого станка.

И так каждую неделю. Алекс фактически живет на заводе, пытаясь разрулить трудности. Начинаются проблемы в семье.

Дела идут плохо не только на заводе Алекса, но и во всем дивизионе. Алексу ставят ультиматум – если за 3 месяца не изменить ситуацию к лучшему, завод закроют.

Для Алекса это катастрофа, провал, карьерная смерть. На новом рабочем месте ему предложат низкую должность. Если остаться в текущей фирме, не будет уважения. Алекс – надежда города, потому что завод дает тысячу рабочих мест, а с бюджетом у городка не густо.

Главный герой пытается обратиться к книгам и учебным материалам, но ни времени, ни сил на обучение не остается. Попытки провести анализ ситуации не дают успеха. Помощь приходит с неожиданной стороны – от бывшего учителя по физике Ионы.

Ранее ученый-физик, Иона занимается оптимизацией процессов на производстве. Задав несколько вопросов, он быстрей Алекса понимает, в какой заднице завод. Иона дает несколько странных, с точки зрения Алекса, советов. Один из них звучит так – прежде чем мы начнем спасать завод, определи, в чем цель фирмы.

Что дальше – не описать. Три напряженных месяца. Жизнь в жутком стрессе в ожидании провала. Разрыв с женой. Первые проблески надежды. Снова проблемы. Очередные наставления Ионы, взрывающие мозг. Успех. Новые трудности, дело безнадежно. Потом…

Короче, надо читать самому. Книга рвет изрядное число шаблонов.

• На предприятии обязательно есть то, что главный герой называет бутылочным горлышком. Это станок, сотрудник или узел, где мощность пропускного потока ограничена. Горлышко есть всегда. Нежелание его обнаружить – главная проблема на производстве.

• Бутылочное горлышко отвечает за производительность предприятия в целом. Час, потерянный в горлышке, невозможно нагнать на следующих стадиях производства.

• Горлышек может быть несколько. В общем случае, их наличие – норма и даже желаемый факт. Регулируя мощность горлышек, мы меняем производительность всего предприятия.

• Обычный рабочий центр (или не-бутылочное горлышко) не должен работать свыше нормы, заданной рынком. Иначе бутылочное горлышко не сможет потребить потенциал не-горлышка, и возникнет избыточное производство.

• Последний термин полностью звучит как “Материально-товарные ценности”. Это все, что было созданно в процесе производства. Высокое значение показателя говорит о проблемах со сбытом. Если ценности растут, значит, производство делает продукт, но его не покупают.

• Предприятие, в котором все центры работают на полную мощность – неэффективно! Рано или поздно процесс упрется в бутылочные горлышки, которые не были заметны раньше.

• Напротив, эффективно работает то предприятие, где всегда остается запас нереализованной мощности. Это значит, что не люди бездельники. Персонал и оборудование не обеспечили заказами. Нужно работать с рынком, искать новых заказчиков.

• Вот почему вредно нагружать работой людей и технику только за тем, чтобы не было простоев. Сотрудники поймут, что с головой у руководства не в порядке. В случае с техникой нельзя забывать амортизацию и Мерфи.

• Ритм важнее темпа. Размеренность производства в приоритете перед скоростью конкретного рабочего центра. Выигрыш в час рабочего времени на обычном узле не несет выигрыша в целом.

• По этой же причине могут оказаться ложными показатели эффективности на отдельных рабочих местах. Да, каждый справился на ура, но продукт выпустили с опозданием. Работа на выходных съела часть прибыли. Кто виноват?

• В цепи событий возможны колебания. Ошибочно считать, что они нейтрализуют друг друга. Напротив, погрешности накапливаются и двигаются волнами. Волна значит бессонную ночь, задержки, увольнения.

• Пример: рабочие последовательно обрабатывают детали, передают их друг другу. Эмпирически определена средняя выработка рабочего: N деталей в час. По факту он делает от (N - 5) до (N + 5) деталей в час. Можем предположить, что если первый случайно сделал (N - 2) деталей, то второй с такой же вероятностью сделает (N + 2), что сведет погрешность в ноль. На самом деле второй рабочий не сможет сделать (N + 2), потому что получит от первого только (N - 2). И все остальные сделают не больше (N - 2). Это значит, негативная погрешность распространяется до конца цепочки, а позитивная, даже если случится, будет поглащена негативной где-то внутри.

• Этому существует математическое обоснование. Алекс провел игру с одноклассниками сына. Мальчики кидали кости и передавали спички (детали). Количество очков (обработанных деталей) распределилось строго по убыванию очереди. Хотя среднее число очков на кости было одинаковым для каждого мальчика (3.5), чем дальше он был в цепи, тем меньше спичек (деталей) мог переложить из своей тарелки (рабочего центра) следующему.

• Чтобы решить проблемы в фирме, нужно четко понять, в чем ее цель. Незнание цели ведет к растрате ресурсов и ложным ожиданиям.

• Ограничения носят блуждающий характер. Устранив ограничение, наивный руководитель откидывается в кресло до наступления нового завала. Мудрый руководитель умеет предсказать, где возникнет новое.

• Использование ресурса не всегда ведет к достижению цели. Например, заставить рабочих таскать мешки из угла в угол только потому, что у них простой. Это повысит показатели эффективности (8 рабочих часов вместо 6), но не приведет к достижению цели.

• Новинки технического прогресса приносят пользу фирме лишь при правильном их использовании. Так, формально новый роботизированный станок улучшил эффективность фирмы по всем статьям, но на деле лишь быстрей потащил ее на финансовое дно.

• Намереваясь сделать очередной шаг, спросите себя, как он приблизит вас к цели. Например: добавляя эту фичу, мы улучшаем продукт, что расширит базу клиентов и принесет прибыль. Контр-пример: мы хотим заменить устаревший фреймворк на современный. Клиенты не почувствуют разницу, но разработчикам будет интересно.

• Смотрите на любую вещь так, словно видете ее впервые. Оспаривайте выводы, которые следуют из “здравого смысла” или “общеизвестных фактов”. Это главная мысль книги.

Самый классный эпизод – три главы про поход Алекса с сыном и одноклассниками в лес. Столько проблем и идей! Материал в этом месте особо плотный.

Книгу дополняют интервью с автором и руководителями крупных фирм, внедривших его практики. Директор одного из заводов Дженерал Моторс рассказывает, что у него ушло 5 лет на одни только бутылочные горлышки.

Теперь о том, какое отношение книга имеет к ай-ти. Я считаю, непосредственное. Группа программистов – не завод, но многие из идей автора верны для любой фирмы или просто группы людей. Что именно, полагаю, напишу отдельным постом.

Пока читал книгу, вспоминал один крупный проект. Компания – гигант, деньги гребет лопатой. Команда не маленькая. Но – мы не успевали. Каждый релиз был мрак и боль. Внезапные баги, патчи на прод. Задержки, перенос релизов. И когда я пытался сказать, что это неправильно, отвечали – так у всех. Поиск виноватых напоминал ситуацию с заводом. Каждый в отдельности отработал отлично, закрыл таски в Джире. А релиз хромой и с опозданием на неделю.

К счастью, я понял, что так не у всех. Нужно только пересмотреть ситуацию и пойти к цели маленькими шагами. Если у всех плохо, не значит, что должно быть и у вас. Герой автора это доказал. Ищите ограничения, смотрите на вещи под другим углом и не ведитесь на общепринятые догмы.